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凯瑞博彩_管理者的大局观:既是一种格局,也是一种能力

2020-01-08 12:59:20  来源:君怡网站 

凯瑞博彩_管理者的大局观:既是一种格局,也是一种能力

凯瑞博彩,作为管理者,面临的内外部情况非常复杂、“只见树木,不见森林”“头痛医头,脚痛医脚”“只看眼前,不看长远”都是不可取的,管理者必须具备掌握全局的系统思考能力。

常识君|有话说

最近,后台有网友老张(化名)留言说他遇到了一个棘手的问题:

老张是某大型制造公司的车间主任,他们为很多客户同时生产多种型号的产品,制造流程超过50个步骤。

由于一些量产问题,他们的客户a公司某笔订单发生了交货延迟,于是该公司向市场部催货,市场部经理给老张打来电话想了解生产情况,并希望采取措施尽快出货。

老张知道,他们公司生产上百个不同规格的产品,而且对方都是分批次订单,要找到这笔订单交货延迟的原因并不容易,更别说改变计划有可能造成生产线混乱。但是他也知道a公司是重要客户,于是只能派专人跟踪这笔订单,并调整了生产计划。

经过一番折腾,a公司的订单终于交货了。但是没过几天,b公司又来催货,于是故事重新上演了一遍......后来,催货的公司越来越多,公司生产线不断中断、调整,这让老张身心俱疲不说,还被更多客户抱怨。

老张很是苦恼,很想知道该如何应对这种局面。

其实老张的遭遇并不是个例,就连大名鼎鼎的福特汽车公司也发生过类似的事情。

在福特汽车的研发团队,车身工程师发现汽车的前端有一个振动的问题,为了解决这个问题,他们在车的前端增加了一个大的加强件。

但是,一个又大又重的加强件增加了车重,使得轮胎预留空间变得不合适了——这对底盘工程师而言是一个问题,为此他们不得不增加轮胎压力来解决这一问题。

然而,轮胎压力增加之后,振动问题又出现了......

企业是一个环环相扣的复杂系统,任何一个部门或成员的一个举措,都可能在不同的时间、对系统中的不同主体产生这样或那样的影响。

过去为了解决一个问题而采取的措施往往会产生副作用,从而使得在另外一个时间或另外一个地点产生另一项问题。正如大师彼得·圣吉所言:今天的问题来自昨天的解。

作为管理者,面临的内外部情况非常复杂、“只见树木,不见森林”“头痛医头,脚痛医脚”“只看眼前,不看长远”都是不可取的,管理者必须具备掌握全局的系统思考能力。

战国时期,名医扁鹊闻名天下。传说魏文侯曾求教于扁鹊:“你家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?”

扁鹊答:“长兄最佳,中兄次之,我最差。”

文候再问:“那为什么你最出名呢?”

扁鹊答:“长兄善治未病之病,于病情发作之前,一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去,也就是我们家人推崇备至;中兄善治欲病之病,于病情初起时,一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及本乡里;而我仅擅治已病之病,于病情严重之时,一般人都看到我下针放血、用药敷药,都以为我医术高明,因此名气响遍全国。”

从这则典故中可以看出,最好的方式是善于调理、养生,根本不生病。就像《荀子·劝学》中所讲:神莫大于化道,福莫长于无祸。也就是说,将“道”融化于自己的言行之中,是最高明的;没灾没祸,是最持久的幸福。达到这样的状态,就是孔子所讲的“从心所欲而不逾矩”。这是最高层次的系统思考的智慧。精通系统之道,顺势而为,游刃有余。

次一级的智慧是,提前预见并采取措施,将问题消除于萌芽状态之中,不使其发作。为此,你也需要具备系统思考的智慧,能够洞悉系统内在的结构,并保持开放的心态与敏锐的洞察力,见微知著。

最后,当问题已经发生时,你需要找到杠杆解与根本解,做出睿智的决策。

1. 我的思考很浅,只是停留于表面

——你需要借助“冰山模型”,实现深入思考,透过现象,直达本质

我曾遇到过一些年轻的朋友,说领导总是说他们思考问题比较浅,往往只是就事论事。这样的话,整天忙于“救火”,经常是“按下葫芦浮起瓢”,很多问题一再出现。这就是“系统思考缺乏症”之一的“只看现象,不看本质”。

要想解决这一问题,简单来说,你需要增加思考的深度,也就是要深入思考。为此,你需要理解并运用认识世界的“冰山模型”,可以它作为参照,帮助你深入思考。

所谓“冰山模型”,也是借用冰山作为隐喻,用以阐述我们理解世界的不同层次。

首先,冰山浮在水面之上的是“事件”,也就是我们可以经历、观察的一个个活动、故事。如果我们只是关注事件,总是就事论事,那么我们的思考层次就比较浅。

要想加深思考的层次,你需要把相关联的事件联系起来,看到一个趋势或模式。

举个例子,

如果你在餐厅里听到同事们在聊天,说研发部上个月走了2个人,业务部这个月也走了3个人……这就是一个个事件。只在这个层面上思考,那整天就只是“八卦”,完全浮于表面、疲于应付。

如果你把这些事件的共性,也就是公司各部门的离职率联系起来,就能看到一些趋势或模式。比如,近几个月,离职率越来越高。这就是一个趋势或模式。据此,我们可以推测,也许下个月那个部门还会出现人员离职。

当然,仅仅做到这一步还不够,因为这样只是“知其然”,不“知其所以然”。为此,我们需要思考:到底是什么原因,造成了这一趋势或模式?也就是说,到底是什么原因,导致公司近几个月离职率越来越高?

为此,你需要找出影响离职率的关键要素。比如,工资待遇、升职空间、主管的管理风格,以及企业文化、团队士气,等等。

但是,仅仅这样是不够的,因为对于复杂系统来说,因果相互影响非常复杂,这样原因并不是简单地线性地作用于那个结果,它们之间存在着相互影响,也可能有不同层次。为了能够有效地思考,你需要用新的方法,深入到冰山更深的一层:看到系统的结构。

为了更好地描述系统结构,我们需要借助一些新的“语言”,比如《如何系统思考》一书中提到的环形思考或国际标准语言“因果回路图”,它们是以因果链的方式来表述关键变量之间的相互影响关系。

比如说,员工离职会造成团队士气波动,这可能加剧人员离职的问题。这是一个恶性循环。

综上所述,如果你能认清系统的结构,就可以做到了深入思考,也就把握住了系统的本质。因为系统就是由若干相互联系的实体构成的一个整体。

2. 我总是就事论事、疲于应付,头痛医头脚痛医脚

——你需要借助“环形思考”或“因果回路图”,实现动态思考,了解关键因素之间的相互联系

自工业革命以来,我们人类主流的思维模式被称为“还原论”,也就是把一个大的问题拆分成小的部分,再将小的部分拆分为更细小的部件……之后,试图通过修复或解决小的部件,来解决大的问题。

这种思维模式对于解决一些技术性问题或机械系统是有效的,也让我们人类取得了巨大的成就。但是,这一思维模式,对于解决社会系统问题,并不奏效。

因为对于一些复杂的社会系统而言,因与果之间并不是线性的,而是存在着非常众多且微妙的相互联系、相互作用与反馈回路,甚至是互为因果。也就是说,因造成了果,而果又产生其他的影响,从而又作用于因。

文章开头老张的例子就是如此。

因此,你需要能够做到动态思考,不只是简单、机械、线性地看问题。就像系统思考专家德内拉·梅多斯所讲:在非线性的世界里,不要用线性思考模式。

为了做到动态思考,我建议你借助环形思考和因果回路图,来更好地阐述影响系统行为的关键变量及其相互作用关系。

如何从线性思考转变到环形思考,总结为一个口诀:“四找”,可以很简单地帮助大家实现这重转变。

第一,找问题。找到你要分析或解决的复杂问题。

第二,找原因。列出造成这个问题的各种原因。

第三,找结果。列出这个问题造成的各种结果或影响。

第四,找回路。看看在各个结果与原因之间,是否存在着直接或间接的相互作用与影响。

这样,你就可以用更加系统友好的方式来思考,因为很多系统都是非线性的,因果互动。

3. 领导经常说我没有大局观,局限思考、本位主义

——你需要借助“思考的罗盘”,实现全面思考,见树又见林

我们每个人都认为要有大局观,要看到全局和整体,但是,实际上,我们很多人在思考问题时,仍然只是局限于本位。

在我看来,这无关境界或道德,而是与能力有关。局限思考,也是人类的思考天性之一。因为我们对本地信息掌握更多,就会建立起愈发强大的本地信念,而这会影响我们对全局信息的获取,继而弱化全局信念。

那么,我们如何才能做到全面思考呢?

传统上,人们会使用一些“利益相关者分析”工具,但是,这对于系统分析并不具有针对性。

《如何系统思考》提出了一种新的工具——“思考的罗盘”,可以让我们做到全面思考,同时也能了解关键要素及其相互关联。这也有助于我们做到全面思考、动态思考。

那么,什么是“思考的罗盘”呢?

所谓“思考的罗盘”,是借用航海的罗盘这一隐喻,辅助我们全面、动态地看待一个系统性问题。就像航海的罗盘一样,有一个中心,分成若干个扇区和若干个同心圆。借用这一布局,我认为在面对复杂问题时,可以借助“思考的罗盘”,来进行系统地分析。

具体来说,相对于环形思考,“思考的罗盘”使用步骤简称为“五找:

第一,找问题。把要分析的问题放到罗盘的中央。

第二,找实体。列出与这个问题相关的利益相关者,也就是一些可以施加影响或受到影响的玩家。把他们写在罗盘的扇区上。

第三,找原因。分别站在每个实体的角度上来思考,他们的哪些关键要素造成或影响到这一问题,也就是他们可以施加的影响。把他们写在罗盘的内圈。

第四,找结果。分别思考,这个问题会对这些实体造成哪些影响。把他们写在罗盘的外圈。

第五,找回路。看看在结果与原因之间是否存在直接或间接的相互影响,如果有,就把它们用箭头连接起来。

从总体来看,“思考的罗盘”和“环形思考”操作步骤基本一致,只有第二步增加了“找实体”这一环节。

也可以把它和因果回路图结合起来使用。

对于企业家、创业者以及各级管理者来说,通过系统思考,可以掌握发现成长引擎、睿智解决问题的有效方法。作为一种新语言,系统思考也有助于激发团队智慧,创建学习型组织。

本文为“管理的常识”(id:guanlidechangshi)原创,参考书籍《如何系统思考》,原书作者:邱昭良,整编:常识君。如需转载请联系小编微信:479456594。

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